Гигиенические факторы в лучшем случае могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации

Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.
2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.
Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.
Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец.
Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
В качестве мотиваторов сотрудников руководитель торгового предприятия может использовать достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.
В качестве гигиенических факторов для работников торгового предприятия должны выступать грамотная политика компании и администрации, хорошие отношения с начальством, приемлемые условия работы, достойный размер заработной платы, ровные отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

30. Приведите примеры коммуникаций в торговой организации (предприятии). Расскажите о роли коммуникаций в организации, охарактеризуйте их виды.

Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией.
Коммуникация — это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т. д.).
Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители — это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.
Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т. д.
Рассмотрим коммуникационные процессы, имеющие место в торговой организации ООО «Алекс»:
1. Коммуникации между организацией и ее средой
Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации. В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции. Существует большое разнообразие и других форм коммуникации между организацией и ее внешней средой.
2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями
Такая коммуникация в ООО «Алекс» является межуровневой. К ней относятся:
— вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. В том числе: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;
— горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это — вертикальная коммуникация. Она идет сверху вниз и является нисходящей. Например, распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (выход на новый рынок). При этом отдельно можно выделить коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач зависит от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными существует обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае зависит не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе.
Кроме этого в организации имеет место восходящая коммуникация. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом.
Организация состоит из множества подразделений, между которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.
В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.
3. Неформальные коммуникации
Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:
— изменения в структуре организации;
— предполагаемые меры по ужесточению контроля;
— грядущие повышения или понижения;
— информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.
Принято считать, что слухи — это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс.

31. Процесс коммуникации как средство передачи информации. Какие коммуникации можно считать эффективными? Приведите примеры. В чем особенности процесса коммуникаций в предприятиях торговли?

Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя или более людьми.
Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:
1) Отправитель — лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.
2) Сообщение — собственно информация, закодированная в символы.
3) Канал — средство передачи информации.
4) Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.
В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен.
Для управления важное значение имеет межличностная коммуникация, так как многие управленческие задачи решаются при непосредственном общении людей. Ее следует рассматривать как процесс, состоящий из нескольких этапов.
1) Генерирование идеи.
2) Кодирование и выбор канала.
3) Передача.
4) Декодирование.
Все эти этапы наглядно представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Простая модель процесса коммуникации
На этапе отправления отправитель проектирует и кодирует информацию, предназначенную для передачи участникам процесса, т. е. определяет себя как индивида («кто я такой») и формирует смысл того, что хочет передать.
Далее информация, предназначенная для передачи, кодируется. Сначала выбираются носители информации (звук, свет, температура, запах, вкус, физические действия), которые затем организуются в определенную форму (речь, текст, рисунок, поступок и т. д.).
Таким образом формируется послание. При этом отправитель рассчитывает, что оно будет воспринято адекватно закодированному в нем значению.
Чем больше различий между тем, что передано и что получено, тем беднее коммуникация. Так, у профессионалов обычно возникают трудности в коммуникации с публикой, так как они кодируют значение в форме, понятной только людям их круга.
Послание посредством передатчика (человека, технического средства, химического или физического состояния) поступает в передающий канал, доводящий его до адресата. Как только передача послания или сигнала началась, в этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации. Канал выводит послание на приемник, который фиксирует получение данного послания.
Тот, кому было адресовано послание, называется получателем. Он осуществляет фиксацию полученного послания и раскодирование его в понятное значение. Под раскодированием подразумеваются восприятие послания, его интерпретация и оценка.
В основном послания бывают искаженными. Это связано с наличием в процессе коммуникации шума. Его основными источниками могут быть:
— технические средства коммуникационного процесса;
— организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости и т. д.)
Шум в системе управления присутствует всегда, поэтому на всех этапах процесса коммуникации происходит некоторое искажение передаваемого послания. Менеджеру следует максимально преодолевать имеющийся шум и передавать смысл послания как можно точнее.
Последним этапом коммуникационного процесса является обратная связь при обмене участников процесса ролями. Весь цикл повторяется, но в другом направлении. Обратная связь — это ответ получателя на послание. Появляется возможность узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.
Когда мы вступаем в общение, мы имеем определённое намерение (коммуникативное намерение) – спросить (получить информацию), рассказать (передать информацию), призвать к действию, повлиять на настроение собеседника, установить контакт с целью налаживания отношений и т.д. Если в результате общения мы получили то, что хотели, то есть добились реализации собственного коммуникативного намерения (получили именно ту информацию, в которой нуждались; рассказали и были верно поняты и т.д.), то общение было успешным. Такая коммуникация называется эффективной.
При эффективном общении цель говорящего достигается полностью. Но представим ситуацию: руководитель намеревается побудить членов коллектива к участию в проекте, однако применяет тактику давления, угрозы («Если не примете участия, то…», а далее – перечисление санкций). Вероятно, проект будет запущен и люди примут участие, но качество работы людей, не разделяющих ценности коллектива и не имеющих стойкой мотивации к участию в проекте, вряд ли будет высоким. Значит, эффективной можно назвать ту коммуникацию, при которой реализованы цели не только практического, но и духовного свойства.
Если намерение говорящего реализовано частично (например, адресат получил информацию, но не полную), от можно говорить о коммуникативном промахе, если коммуникативное намерение не реализовано вообще – о коммуникативной неудаче.
Для повышения коммуникабельности продавцов, менеджеров необходимо чтобы, все имеющиеся специалисты по продажам владели основными представлениями и основными понятиями различных видов анализа коммуникативного поведения индивида, также необходимо менеджеров, продавцов отправлять на курсы повышения квалификации, курсы по обучению всех полезных, качественных характеристик имеющегося ассортимента товара. Комплексный, многофакторный анализ в наибольшей степени полно позволяет ‘разложить по полочкам’ континуум коммуникативной деятельности. Реальность такова, что параметры и факторы, учитываемые в разных видах анализа действуют одновременно или параллельно, или последовательно, но в любом случае нерасчлененно. Задача исследователя увидеть в этом конгломерате отдельные причины и факторы в соответствии с известными ему методами. В конкретной же ситуации от специалиста по коммуникации может потребоваться даже создание новых подходов и методов анализа.
То есть, продавцы магазина, должны обладать определенными коммуникативными навыками, то есть, они должны
— уметь эффективно формировать коммуникативную стратегию;
— уметь эффективно пользоваться разнообразными тактическими приемами коммуникации;
— уметь эффективно представлять себя (или свою компанию) как участника коммуникативного процесса.
— уметь эффективно представить имеющийся ассортимент товара
— уметь быстро и четко отвечать на возникшие у покупателей вопросы
— уметь быстро и слажено работать с прайс-листами
— уметь эффективно применять все необходимые приемы коммуникаций
Под эффективностью здесь подразумевается соотнесение вербальных и невербальных приемов с целями и задачами коммуникации, коммуникативной интенцией и перспективой, системная спаянность элементов коммуникативной стратегии, практическая целесообразность отдельных тактических ходов.

47. Расскажите об особенностях и правилах ведения совещаний и собраний. Составьте схему проведения собрания по вопросу повышения культуры обслуживания покупателей в магазине.

Совещание — это сложная технологическая управленческая операция, требующая тщательной подготовки. Работа по подготовке к совещанию начинается с определения его цели. Затем намечается повестка дня, определяется состав участников, день, время и место проведения.
Совещания лучше проводить в определенные дни недели, что позволяет работникам эффективно, заранее планировать свое время и не нарушать рабочего режима и ритма их деятельности. Лучше если собрание назначается на непривычное время, например, на 9:45 или 10:45, скорее всего, люди не будут опаздывать. С утра лучше всего проводить оперативные совещания, нацеливая людей на первоочередные задачи.
Большое значение имеет правильный подбор участников совещания. Приглашать на совещание следует минимальное количество людей — только тех, без кого оно окажется неэффективным. Чем больше людей приглашено на собрание, тем лучшей организации и контроля оно требует.
При определении состава приглашенных на совещание нужно учитывать следующие факторы:
1. Обсуждаемые вопросы и решения, которые необходимо принять;
2. Информацию, которую необходимо получить во время совещания;
3. Информацию, которую необходимо предоставить приглашенным;
4. Потенциальную роль каждого приглашенного в обсуждении поднятых вопросов.
Участников совещания следует оповестить о совещании и его повестке дня заблаговременно, чтобы они успели подготовится к нему. В повестке дня должны быть указаны: тема совещания, его цель, перечень обсуждаемых вопросов, время начала и окончания совещания, место проведения, фамилии докладчиков, ответственных за проведение лиц, время, отведённое на каждый вопрос. Практика показывает, что в повестку дня целесообразно включать один-два главных вопроса и несколько мелких, которые можно решить быстро.
Основным докладчиком, как правило, на совещании является руководитель. Успех совещания во многом зависит от подготовки основного сообщения. Работа над докладом состоит из нескольких этапов. В перовую очередь разрабатываются цели и задачи доклада.
Общая длительность совещания не должна превышать двух часов. Его целесообразнее проводить в конце рабочего дня или во второй его половине, чтобы не сбивать людей с рабочего ритма, далее — работа над самим докладом. Потом следует работа над формой речи, над ее языком, стилем, подбором цитат, примеров, цифр и т.д. В конце следует поработать над техникой речи.
Следует учесть, что немаловажным фактором, влияющим на результативность совещания, является выбор помещения для его проведения. Подбирать помещение следует исходя из количества участников встречи. Оно должно иметь приемлемую звукоизоляцию и температуру воздуха, хорошую вентиляцию и удобную мебель.
Так же на совещании следует правильно разместить всех приглашенных, позаботиться о том, чтобы никто не беспокоил участников во время проведения совещания. Размещая приглашенных, необходимо учитывать два очень важных фактора:
1. Присутствующие должны видеть друг друга;
2. Ведущий должен находиться в таком месте, которое позволяет наладить зрительный контакт с каждым из присутствующих.
Рекомендуется перед каждым участником совещания класть папку с соответствующей документацией и проектом решения. Порядок проведения совещаний зависит от характера рассматриваемых на них вопросов, цели, задач и многих других факторов. Но в большинстве случаев, сценарий совещания включает в себя определенные темы, постановку вопросов, их обсуждение и поиск приемлемого решения.
Перед заседанием необходимо распланировать обсуждение каждого вопроса по времени. Это экономит время и позволяет не задерживаться долго на обсуждении одного вопроса.
Начинать совещание лучше с позитивной установки и четко обозначая временные рамки, это поможет людям сконцентрироваться на вопросах, вынесенных на повестку дня. Во время совещания делать перерывы. В конце совещания необходимо подвести итоги.
Каждое совещание нужно начинать с приветствия. Если на заседании присутствуют новые лица, то они должны по очереди представиться, называя имя и должность. И только после этого можно приступать к обсуждению вопросов, вынесенных на повестку дня.
Экономия времени — это основной фактор успешного проведения собрания. С самого начала необходимо контролировать регламент, чтобы избежать пустой траты времени. Для этого следует придерживаться нескольких правил:
1. Начинать заседание вовремя, даже если пришли еще не все приглашенные;
2. Напомнить присутствующим о «стоимости» заседания;
3. Разместить часы так, чтобы вы могли хорошо видеть циферблат.
4. Делать перерывы, если собрание длится долго;
5. Давать присутствующим время для обдумывания тех или иных вопросов;
6. Заканчивать заседание вовремя или даже раньше, если удалось обсудить все вопросы до истечения намеченного времени.
С самого начала собрания ведущий должен направлять дискуссию в нужное русло. Для этого следует:
1. Придерживаться повестки дня;
2. Способствовать решению вопросов.
Ключевым моментом совещания является подведение итогов.
Совещания проходят оперативно и конструктивно, когда участники не просто информированы о правилах поведения, но придерживаются их.
После совещания необходимо направить усилия на выполнение принятых решений: проанализировать ход и результаты; внимательно просмотреть протокол результатов; создать условия для реализации намеченных мероприятий.
В заключительной части совещания руководитель должен четко сформулировать принятые в ходе коллективного обсуждения решения, назвать ответственных исполнителей и установить сроки исполнения, чтобы удостоверится в достижении всеми участниками общей договоренности.
Основными ориентирами при подготовке собраний служат нормативно-распорядительные документы, регламентирующие деятельность самой организации в целом и собрания как органа коллегиального управления. К числу таких документов относятся: учредительный договор, устав организации, законодательные акты, играющие роль типовых положений подобного рода учреждений. В таких документах нередко содержатся указания о том круге вопросов, которые могут быть вынесены на коллегиальное обсуждение, включены в повестку дня собрания. Кроме того, в организационно-распорядительных документах часто приводятся описание процедуры подготовки к собранию, регламент этой работы, определяющие степень уместности тех или иных технологий делового взаимодействия.
Как уже упоминалось ранее, правила и принципы проведения собраний и совещаний схожи. Практика показывает, что вероятность конструктивного разрешения конфликта повышается, если в повестку войдут только вопросы, непосредственно затрагивающие суть конфликта, предмет возникших противоречий.
Для формирования у участников собрания готовности к содержательному общению за несколько дней до его проведения им может быть представлена справка по существу обсуждаемой проблемы. Для ее составления целесообразно создать группу экспертов, ориентированных на проведение всестороннего анализа положения дел в организации.
Как правило, материалы к собранию (повестка, тезисы или тексты докладов, проекты решений и т. п.) предоставляются предполагаемым участникам не позднее чем за три-четыре дня до его начала. Это позволяет им вносить изменения в уже разработанные документы, а затем оперативно представлять свои предложения в ходе собрания.
Для облегчения работы над проектом регламента можно использовать в качестве исходной заготовки следующую распространенную схему проведения собраний:
1. Вступительное слово общей продолжительностью до 5 минут, в котором сообщаются общие правила работы собрания, режим его проведения, примерное время окончания;
2. Основной доклад продолжительностью до 30 минут;
3. Вопросы к докладчикам и их ответы (каждый вопрос и ответ — не более 2 минут);
4. Выступления содокладчиков, дополнительные сообщения (не более 10-15 минут на всех выступающих с дополнительными сообщениями);
5. Вопросы содокладчикам (не более 1 минуты на каждый вопрос и ответ на него);
6. Выступления участников собрания (5-7 минут);
7. Ответы докладчиков (не более 5 минут каждому);
8. Ответы содокладчиков (не более 3 минут каждому);
9. Справки по ходу собрания (их должно быть не более трех—пяти, чтобы не отвлекать внимание от основной темы и не порождать ощущения слабой предварительной подготовки к собранию; на одну справку следует отводить не более 3 минут);
10. Чтение проекта решения собрания (не более 5 минут);
11. Предложения по проекту решения (не более 1-3 минут на каждое);
12. Подведение итогов собрания (не более 10 минут).
Обычно при наличии 50-75 участников считается оптимальным проведение перерывов по 10 минут через каждый час. При большем числе участников перерыв целесообразно проводить через 1,5-2 часа работы и делать его длительностью 15—20 минут. Приведенная схема структурирования собрания по содержанию и времени носит примерный характер.
Перед собранием, как и перед совещанием, докладчику необходимо тщательно подготовить текст доклада, отработать выступление.
Так же отличительной чертой собрания является составление протокола. При проведении совещания тоже может вестись протокол, но он носит формальный характер. Протокол представляет собой важный организационно-распорядительный документ. В этом протоколе должны быть зафиксированы ход обсуждения затронутых вопросов, процедура принятия решений и сами решения собрания. Большое значение для протокола как для официального документа имеет соблюдение правил его оформления. Протокол датируется днем проведения собрания, а не моментом его подписания. Если собрание проходило несколько дней, то протокол датируется днем начала и днем окончания, которые указываются через дефис. Кроме того, в протоколе указывается его порядковый номер, который соответствует порядковому номеру собрания. Также указывается название населенного пункта, в котором собрание проводилось. При составлении протокола следует учитывать, что по полноте освещения обсуждаемых вопросов такие документы делятся на полные и краткие. В кратком протоколе указывают фамилию докладчика, тему доклада, фамилии выступающих. Содержательная сторона выступлений в кратком протоколе не отражается. Если собрание посвящено разрешению конфликта, то подобные протоколы могут составляться только при наличии средств фиксации содержания докладов и выступлений. В этом случае в протоколе делается запись о том, что соответствующие развернутые записи выступлений к нему прилагаются. Если это невозможно, то должен быть подготовлен развернутый протокол, полностью отражающий ход обсуждения, предлагаемые и принимаемые решения.
В ходе собрания окончательный вариант полного протокола составить практически невозможно. Поэтому составляется черновой протокол. При решении острых вопросов подобного рода протоколы могут составляться не одним, а несколькими участниками собрания, которые затем в пятидневный срок составляют и оформляют чистовой вариант протокола. В протоколе обязательно должны быть:
1. Шапка с указанием целей встречи и даты проведения;
2. Список присутствующих лиц;
3. Список лиц, не пришедших на собрание;
4. Краткое содержание принятых решений, вклад участников заседания в решение того или иного вопроса;
5. Принятые решения и перечень сотрудников, получивших

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

2 + восемнадцать =

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock detector