На основе стратегической цели сформировать сбалансированную систему показателей (ССП) для логистического подразделения или логистической фирмы (отдел

На основе стратегической цели сформировать сбалансированную систему показателей (ССП) для логистического подразделения или логистической фирмы (отдел снабжения производственного предприятия).
Таблица 2.1 – Исходные данные
Вариант Логистическое подразделение, предприятие Формулировка стратегии Проблемы с выполнением базовых требований потребителя в настоящий момент
13

Отдел снабжения производственного предприятия «Мы обеспечиваем бесперебойный поток качественных материалов и сырья при максимальном вкладе отдела закупок в прибыль организации» Длительный срок выполнения заказа производства

Разработка ССП выполняется в следующей последовательности:
определение стратегических целей в соответствии с формулировкой стратегии;
построение «стратегической карты»;
выбор показателей;
определение целевых значений (задачи);
разработка стратегических мероприятий (инициатив).
Для каждой перспективы следует определять не более 4-5 целей. Цель должна быть сформулирована в виде краткого предложения, следует концентрироваться на тех целях, которые имеют большое стратегическое значение, тогда ССП объяснит отличие от конкурентов. Для формулировки цели следует использовать глагольные обороты. При выборе стратегических целей необходимо учесть наличие проблем с обеспечением базовых требований потребителей.
Построение «стратегической карты»начинается с представления причинно-следственных связей между отдельными целями, объясняющих взаимные эффекты, возникающие при достижении целей.
В первую очередь необходимо сформулировать стратегические цели логистики компании по основным четырем перспективам – в разрезе финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов и развития и инноваций. Стратегия компании направление на повышение прибыли за счет снижения себестоимости продукции, а также предоставления высокого уровня обслуживания потребителей. Поэтому основной финансовой целью предприятия можно сформулировать повышение прибыльности бизнеса, которое возможно за счет снижения себестоимости продукции. В свою очередь достижению этой цели способствует снижение логистических издержек, которые, составляют сверхнормативную долю в структуре затрат предприятия. Сокращения логистических издержек можно добиться в значительной степени за счет эффективного использования имеющейся логистической инфраструктуры, а также реализации «тянущей системы», позволяющей добиться минимизации уровня запасов и сокращения длительности логистических циклов, а, следовательно, и времени выполнения заказов.
Для достижения высокой оценки со стороны клиентов необходимо поддерживать высокий уровень качества продукции, а также логистического сервиса, предоставляемого предприятием. Повышение качества выполнения заказа, выражающее качество предоставляемой продукции, в данном случае будет обосновываться ликвидацией брака, возникающего в результате транспортировки и длительного хранения на складских терминалах. Логистический сервис оценивается в первую очередь такими параметрами, как своевременное выполнение обязательств по отношению к потребителям, соблюдение сроков выполнения заказов, а также процент «совершенного заказа», характеризующегося идеальным выполнением заказов в соответствии со всеми требованиями клиентов. Поэтому стратегические цели по перспективе «Клиенты» сформулированы как «Повышение качества продукции», «Повышение качества логистического сервиса» и «Повышение степени удовлетворенности клиентов».
Определение стратегических целей в соответствии с формулировкой стратегии.
Прежде всего, следует выделить ряд стратегических целей в соответствии с вышеуказанной формулировкой стратегии, которые указаны в таблице 2.2.
Таблица 2.2 — Формулировка целей по перспективам
Основные области достижения эффекта от достижения целей Формулировка целей
1 2
Перспектива «Финансы» Повышение прибыли
Сократить логистические затраты
Сократить себестоимость продукции
Перспектива «Клиент» Повысить качество логистического сервиса
Повысить удовлетворенность имеющихся клиентов
Повысить качество продукции

Перспектива «Процессы» Сократить длительности цикла заказов
Сократить уровень запасов
Повысить эффективность планирования
Повысить производительность логистической инфраструктуры
Перспектива «Потенциал» Повысить квалификацию персонала
Повысить мотивацию сотрудников
Построение «стратегической карты».
Далее следует построить «стратегическую карту». Для ее построения воспользуемся следующим способом: начнем с перспективы «Потенциал», цели которой попарно рассматриваются на предмет связи, затем цели этой перспективы проверяются с целями перспективы «Процессы», «Клиенты» и «Финансы». Полученный результат «стратегической карты» приведен на рис. 2.

Рисунок 2 — Стратегическая карта компании

Выбор показателей.
Далее осуществим выбор показателей в соответствии сформулированными ранее стратегическими целями для каждой из перспектив. Показатели достижения поставленных целей сгруппированы в таблице 2.3.
Таблица 2. 3 — Показатели достижения поставленных целей.
Стратегическая цель Показатели
1 2
Перспектива «Финансы»
Повышение прибыли Размер чистой прибыли, руб.
Сократить логистические затраты Доля логистических затрат, %
Сократить себестоимость продукции Затраты на 1 руб. выручки от продукции, руб
Перспектива «Клиенты»
Повышение качества продукции Процент количества постоянных поставщиков, %
Повысить удовлетворенность имеющихся клиентов Доля постоянных клиентов, %
Повысить качество логистического сервиса Процент «совершенного заказа», %
Перспектива «Процессы»
Сокращение длительности цикла заказа Среднее время разгрузки продукции, ч,
Повысить эффективности планирования Процент выполнения плана доставки, %
Повышение производительности логистической инфраструктуры Удельная производительность автотранспорта
Сокращение уровня запасов Средний уровень запасов материалов, дн.
Перспектива «Потенциал»
Повысить квалификацию сотрудников Коэффициент текучести кадров
Производительность труда операционного персонала, руб
Повышение мотивации персонала Уровень удовлетворенности персонала

Определение целевых значений (задачи)
Значение целевых показателей, представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Целевые значения показателей
Стратегическая цель Показатель Ед.
измере-ния Фактическое значе-ние Целевое значение
(по годам)

2013 2014 2015

1 2 3 4 5 6 7
Перспектива «Финансы»
Повышение прибыли Размер чистой прибыли Тыс.руб. 1000 1200 1500 1800
Сократить логистические затраты Доля логистических затрат % 20 18 15 10
Сократить себестоимость продукции Затраты на 1 руб. выручки от продукции Руб. 0,78 0,75 0,7 0,6
Перспектива «Клиенты»
Повышение качества продукции Процент количества постоянных поставщиков % 40 45 50 60
Повысить удовлетворенность имеющихся клиентов Доля постоянных клиентов % 25 30 35 40
Повысить качество логистического сервиса Процент «совершенного заказа» % 10 15 18 20
Перспектива «Процессы»
Сокращение длительности цикла заказа Среднее время разгрузки продукции, ч 2 1,8 1,5 1
Повысить эффективности планирования Процент выполнения плана доставки, % 60 70 75 80
Повышение производительности логистической инфраструктуры Удельная производительность автотранспорта куб.м/день 170 175 180 185
Сокращение уровня запасов Средний уровень запасов материалов, дн. 8 7 6 5
Перспектива «Потенциал»
Повысить квалификацию сотрудников Коэффициент текучести кадров
1 0,8 0,7 0,6

Производительность труда операционного персонала тыс.руб/ чел 1700 1750 1800 1800
Повышение мотивации персонала Уровень удовлетворенности персонала балл 7 8 9 9

Разработка стратегических мероприятий (инициатив)
Затем определяются стратегические мероприятия, необходимые для достижения целей (см. таблицу 2.5).
Таблица 2. 5 — План стратегических мероприятий
Стратегическая цель Стратегические мероприятия Начало Конец Ответственный
1 2 3 4 5
Перспектива «Финансы»
Повышение прибыли Данная цель достигается в результате реализации предложенных для прочих перспектив стратегических мероприятий
Сократить логистические затраты Создать четкую систему планирования затрат. 01.2016 г. 03.2016 г. Менеджер по логистике
Сократить себестоимость продукции Вести постоянный анализ себестоимости 01.2016 г. 12.2016 г. Менеджер по логистике
Перспектива «Клиенты»
Повысить удовлетворенность клиентов Организовать систему работы с претензиями 06.2016 г. 12.2016 г. Юрист
Повысить качество логистического сервиса Вести постоянный мониторинг наличия необходимых материалов, вести АВС-анализ 01.2016 г. 12.2016 г. Менеджер по логистике
Перспектива «Процессы»
Сократить сроки поставки материалов Внедрить новые технологии упаковки
01.2016 г.
12.2016 г. Менеджер по логистике

Установить современное программное обеспечение 03.2016 г. 05.2016 г. Менеджер по IT
Сократить уровень запасов Проводить АВС-анализ, обучить специалиста на управление запасами

01.2016 г. 01.2017 г. Менеджер по управлению запасами

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

пять × три =

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock detector