Таблица 2 Анализ окружения проекта изменений Компоненты Состав Взаимодействие Внутреннее окружение Цели

Таблица 2. Анализ окружения проекта изменений

Компоненты Состав Взаимодействие
Внутреннее окружение Цели, задачи, техника, технология и персонал организации Контроль
Ближнее окружение Инвесторы, покупатели, магазины реализующие автомобильные диски Влияние
Дальнее окружение STEEP-факторы, SWOT-анализ Реагирование

При проведении анализа непосредственного окружения ОАО «МЛЗ» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации. Специфика производимого ассортимента услуг такова, что подавляющее число потребителей продукции ОАО «МЛЗ» — это юридические лица.
За счёт высокого качества продукции и ответственного подхода во взаимоотношениях с потребителями ОАО «МЛЗ» поставляет до 30% продукции в страны Западной Европы и Северной Америки, а так же реализует продукцию на внутренний рынок, в страны СНГ и дальнего зарубежья. Качество изделий подтверждается сертификатом ИСО 9002, полученным в 2001 году. Основные потребители продукции ОАО «МЛЗ» перечислены в таблице 3.
Таблица 3 — Основные потребители продукции ОАО «МЛЗ»
Заказчик Отрасль
В России
ЗАО Петровский завод , г.Петровск Автомобилестроение
ООО «Десса» г.Набережные Челны Дорожное строительство
ООО «Тавион» г.Москва Электротехника
ООО «СП «Альянс» г. Серпухов Машиностроение
ООО «Металлоресурс» г. Павлово Автомобилестроение
ОАО «Трансмаш» г.Белев Машиностроение
ОАО Элтра, г. Ржев Автомобилестроение
ОАО «ОРЛЭКС», г.Орёл Автомобилестроение
ОАО «Туламашзавод»г.Тула Автомобилестроение
ГП РОСЖЕЛДОРСНАБ, г. Москва ОАО «РЖД»
ГП Московская железная дорога, г. Москва ОАО «РЖД»
ГП Юго-восточная железная дорога, г. Воронеж ОАО «РЖД»
ГП Октябрьская железная дорога ,г.Санкт-Петербург ОАО «РЖД»
ГП Приволжская железная дорога , г.Самара ОАО «РЖД»
В СНГ
FESTO , Украина Машиностроение
ОАО Гидросила , г.Кировоград, Украина Машиностроение
ООО «Синтал-Бел», г.Борисов, Беларусь Автомобилестроение
ООО «Агро-Союз», г. Днепропетровск, Украина Агропромышленный комплекс
В дальнем зарубежье
OMIIndustries , США Машиностроение
FESTO , Германия Машиностроение
AVTEX , Германия Строительство
Overseas, США Автомобилестроение
Knorr-Bremse, Венгрия Автомобилестроение

Одним из основных и постоянных клиентов ОАО «МЛЗ» — является ОАО «Российские железные дороги» (РЖД). ОАО «МЛЗ» поставляет около трети своей продукции, а именно анкеры и монорегуляторы ОАО «Российские железные дороги» (РЖД).
Если же говорить о поставщиках, то предприятие пользуется услугами поставщиков для получения необходимого сырья, ГСМ, техники и оборудования. В таблице 4 рассмотрим основных поставщиков, к услугам которых прибегает ОАО «МЛЗ».
Получаемый от ООО «Регион Металл» и ООО «МетСнап» лом 8А направляется во второй цех предприятия, где производятся анкеры для ОАО «Российские железные дороги».
Таблица 4- Основные поставщики ОАО «МЛЗ»
Поставщик Вид предоставляемых товаров
ООО «Регион Металл» Лом 8А
ООО «МетСнап» Лом 8А
ООО «Петрол Плюс Регион» ГСМ
ИТЦ «Финвал» Инструмент для цехов завода

При анализе микроокружения ОАО «МЛЗ» также следует изучить конкурентов. В России достаточно много предприятий задействованных в металлургической отрасли. В такой ситуации ОАО «МЛЗ» приходится включаться в более жесткую конкурентную борьбу, то есть снижать цены на продукцию, а для этого нужно снизить затраты на производство, поэтому здесь не обойтись без продуманной и предусмотрительной политики.
За последнее время у предприятия наметились два основных конкурента — это ОАО «КамАЗ-Металлургия» и ООО «Промтрактор-Промлит». Они так же претендуют на сотрудничество с ОАО «РЖД», что в случае успеха приведет к потере основного потребителя продукции ОАО «МЛЗ». Однако в таком случае для предприятия грамотным шагом будет попытаться переключиться на рынки стран СНГ.
Далее при анализе микроокружения следует исследовать рынок рабочей силы. Но эта компонента оказывает малое воздействие на ОАО «МЛЗ», так как рынок рабочей силы в настоящее время насыщен кадрами для работы на данном предприятии, и при необходимости набор кадров будет произведен без особых затруднений. Малое влияние такого фактора, как рабочая сила объясняется еще и тем, что ОАО «МЛЗ» постоянно ведет переподготовку кадров, ее переквалификацию и не имеет проблем с ценными кадрами.
А в завершение проведем качественный анализ макросреды и микросреды и определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность ОАО «МЛЗ». В таблице 5 приведен качественный анализ микросреды предприятия.
Таблица 5 — Качественный анализ микросреды предприятия

Факторы Возможности Угрозы
Поставщики На основе анализа из имеющихся поставщиков определять наиболее выгодных и перспективных
Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования. Недостаточный уровень обслуживания со стороны поставщиков
Нестабильность цен поставщиков
Нестабильность поставок
Большинство поставщиков расположено в других областях, что затрудняет поставки
Конкуренты Короткие сроки выполнения заказов

Увеличение числа конкурентов
Возможность переключения потребителей на конкурентов
Потребители

Рост потребности в комплексном оснащении лечебно-профилактических учреждений
Рост спроса на металлургическую продукцию Потребность в высококачественной продукции
Заинтересованность потребителя в низких ценах
Нестабильное финансовое положение потребителей

Определив возможности и угрозы связанные с микроокружением предприятия в таблице 6 определим количественную оценку важности и влияния всех факторов микроокружения.

Таблица 6 — Количественная оценка факторов микроокружения
Факторы Важность для отрасли
X
Влияние на организацию
Y Направленность влияния
Z Степень важности
S=X*Y*Z
Конкуренты 3 2 -1 -6
Поставщики 2 2 +1 +4
Покупатели 3 3 +1 +9

Оценка важности фактора для отрасли (Х):
3 – большое значение
2 – умеренное значение
1 – слабое значение
Оценка влияния на организацию (Y):
3 – сильное влияние
2 – умеренное влияние
1 – слабое влияние
0 – отсутствие влияния
Оценка направленности влияния (Z):
+1 – позитивная направленность
-1 – негативная направленность
Таким образом, можно сделать выводы о том, что влияние микроокружение предприятия имеет довольно благоприятный характер.
Теперь необходимо провести анализ воздействия на предприятие ОАО «МЛЗ» его макроокружения с помощью STEP – анализа приведенного в таблице 7.

Таблица 7 — Качественный STEEP-анализ
STEEP-факторы Что дает возможность? Что дает угрозу?
1 2 3
Политические и правовые факторы Стабильная политическая ситуация в стране.

Несовершенство государственной политики в области инвестирования.
Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы Существенное замедление темпов инфляции.
Рост покупательной способности рубля.
Понижение курса доллара и его стабилизация.
Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура.
Высокие мировые цены на товары российского экспорта.
Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья.
Продолжение экономического роста. Повышение цен на энергоносители.
Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность.
Повышение цен на транспортные перевозки.
Удешевление импортных товаров вследствие укрепления рубля ужесточит конкуренцию российских производителей с иностранными.

Социальные факторы Рост реальных денежных доходов населения.
Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.
Изучение и применение зарубежного опыта, и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.

Рост суммарной задолженности по заработной плате.
Социальная незащищённость населения.
Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.
Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.
Технологические и технические факторы Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования.
Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса. Высокая энергоёмкость продукции.
Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п.

Экологические факторы Рост популярности и внедрение на предприятиях экологического менеджмента.
Рост экологической и социальной ответственности.

Рост нарушений природоохранных норм.
Темпы опустошения российских недр намного превышают прирост разведанных запасов.

На основе приведенных выше данных в таблице 8 проведём количественный STEEP -анализ.

Таблица 8 — Количественный STEEP — анализ
Факторы Важность для отрасли Х Влияние на организацию
Y Направленность влияния
Z Степень важности
S=X*Y*Z
Политические и правовые факторы 2 1 +1 +2
Экономические факторы 2 3 -1 -6
Социальные факторы 2 1 +1 +2
Технологические и технические факторы 1 2 +1 +2
Экологические факторы 2 1 -1 -2

Оценка важности фактора для отрасли (Х):
3 – большое значение
2 – умеренное значение
1 – слабое значение
Оценка влияния на организацию (Y):
3 – сильное влияние
2 – умеренное влияние
1 – слабое влияние
0 – отсутствие влияния
Оценка направленности влияния (Z):
+1 – позитивная направленность
-1 – негативная направленность
Анализ STEEP – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды носит в целом довольно благоприятный характер.
Наибольшую угрозу для ОАО «МЛЗ» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Таблица 9. Результаты анализа необходимости изменений

Аспект анализа Проблемы, выявленные при анализе Выводы
Анализ внешних факторов См. выводы STEEP-анализа Необходимость изменений: актуальность и своевременность внедрения самых современных технологий производства
Анализ внутренней ситуации 1. Необходимость современного уровня управления предприятием, внедрение новых технологий, производства новой продукции2. Понимание необходимости перемен – неясность путей улучшения.3. Дефицит ресурсов 1. Необходимость модернизации методов управления2. Необходимость четкого планирования предстоящих изменений и планирования приверженности участников изменений
Таким образом, на основе анализа внутренней и внешней текущей ситуации можно сделать вывод о необходимости проведения изменений в работе ОАО «МЛЗ» – внедрения новых видов продукции.

Уравнение изменения
Цель уравнения изменения Дэйвида Глейчера (Gleicher, 1986) – понять, почему и как изменение должно быть сделано. Изменения возможны при условии: А + В + С > D, где А – уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей; В – разделяемое работником или группой видение будущего; С – существование приемлемого и безопасного первого шага; D – затраты работника или группы (в том числе психологические). Результирующие выгоды от изменений в перспективе должны быть больше затраченных усилий. Анализ проекта изменений с применением уравнения изменений отражен в табл. 10 и 11.

Таблица 10. Оценка переменных в уравнении изменений

Переменные Значение переменных в данном случае Степень выраженности (max +++)
A Уровень неудовлетворенности работников организации существующим положением вещей ++
B Разделяемое работниками видение будущего +
C Существование приемлемого и безопасного первого шага ++
D Затраты работников организации (в том числе психологические) +++
Таким образом, в данном случае уравнение изменений выглядит так: A + B + C > D. Оценка его результатов представлена в табл. 11
.
Таблица 11. Оценка результатов уравнения изменений для данной ситуации

Оцениваемые факторы Оценка факторов Выводы
Возможность изменений Значительные затраты на внедрение нового вида продукции уступают сумме переменных в левой части уравнения изменений Уравнение изменений свидетельствует о возможности проведения изменений
«Узкое» место в реализации проекта Невысокий уровень В, т. е. участникам не ясна картина конкретного проекта изменений Необходимо увеличить В: добиться единого видения будущего относительно конкретного проекта изменений
Таким образом, можно сделать вывод о возможности реализации проекта изменений.
Второй этап – спланировать последующие шаги реализации проекта.
Картография окружения. Картография окружения – сложный инструмент, особенно уместный в случаях крупномасштабных изменений. Цель его применения – выявить ключевые группы лиц, влияние которых имеет решающее значение для реализации намеченных изменений.

Карта окружения для проекта изменений

Таким образом, применение картографии окружения позволило:
идентифицировать ключевых участников проекта изменений;
оценить их ожидания от проекта изменений;
учесть возможные проблемы в случае их противодействия.
Анализ поля сил. Цель анализа поля сил (Курт Левин, 1947):
идентифицировать силы, помогающие проводить изменения и противодействующие изменениям;
решить, как использовать позитивные силы на благо изменений и как ослабить негативные силы.
Движущие и сдерживающие силы изображаются на диаграмме в виде стрелок, показывающих их направления и относительные величины.

Отсутствие взаимопонимания между сотрудниками
Необходимость модернизации производства
Движущие силыСдерживающие силы
Заинтересованность руководства предприятия

Технические и финансовые ограничения

Сильная утечка кадров
Существенная помощь ведущих специалистов предприятия

Исходное состояние Равновесие Желаемое будущее состояние
Построив диаграмму сил, следует изучить ее на предмет выявления способов уменьшения сдерживающих сил, а не увеличения движущих сил, так как когда величина движущих сил возрастает, сдерживающие силы реагируют на это аналогичным образом.
Планирование приверженности. Цель планирования приверженности – наметить меры по созданию критической массы сторонников, готовых активно участвовать в изменениях. Применение метода планирования приверженности отражено в табл. 12.

Таблица 12. Планирование приверженности проекту изменений в изучаемом случае
Перечень ключевых лиц или групп Оппозиция Нейтральное отношение Помощь Инициатива
Генеральный директор

ОХ
Зам. по производству

ОХ
Зам. по финансам
О——— —-► Х
Главный инженер
О——- —-► Х
Начальник отдела маркетинга
О——- —-► Х
Главный бухгалтер

ОХ
Финансовый отдел бухгалтерии
О——— —-► Х
Отдел МТС
О——— —-► Х
Главный технолог

О ► Х
Зам. по развитию производства
О——— —-► Х
Зам. по инновационно-инвестиционному развитию
О —► Х

Таким образом, применение метода планирования приверженности показало, что нет явной оппозиции проекту изменений.

2. Применение трехэтапной модели управления изменениями по К. Левину для реализации проекта изменений

Этап 1 «Размораживание». На этом этапе необходимо определить причины и методы преодоления сопротивления проекту изменений [по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру (1982)]. Анализ причины возможного сопротивления изменениям показал: основная причина – дефицит достоверной информации или неправильное понимание причин и последствий изменений. Учитывая эту причину, оптимальными методами преодоления сопротивления данному проекту изменений являются следующие (табл. 13).
Таблица 13. Методы преодоления сопротивления изменениям

Методы Обоснование применения метода Достоинства метода в данном случае Недостатки метода в данном случае
Разъяснения и общение Дефицит достоверной информации или неправильное понимание причин и последствий изменений Убежденные в правильности изменений люди готовы оказать помощь в их реализации. Большие затраты времени, особенно если число вовлеченных людей велико
Привлечение к участию Необходимость активного участия многих сотрудников в планировании и реализации изменений Привлеченные к участию люди могут оказать активную помощь в осуществлении изменений Большие затраты времени
Таким образом, оптимальными методами являются привлечение к участию, а также разъяснения и общение в проекте изменений. Предложенные методы являются оптимальными, несмотря на связанные с ними временные затраты.
Этап 2 «Движение». Для успеха проекта изменений необходимо выбрать оптимальную стратегию изменений (по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру), разработать тактику осуществления изменений.

Спектр стратегий
← Быстрые изменения Медленные изменения →
+ Подробное планирование Отсутствие подробного плана
Малое число участников + Большое число участников
Подавление сопротивления + Ослабление сопротивления

Выбор оптимальной стратегии изменений в изучаемой ситуации(по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру)
Анализ ключевых ситуационных переменных приведен в табл. 14

.
Таблица 14. Анализ ключевых ситуационных переменных

Ключевые ситуационные переменные Оценка(max +++)
Сила и характер ожидаемого сопротивления +
Соотношение сил инициаторов и оппозиции ++
Обладание данными, необходимыми для планирования изменений ++
Обладание ресурсами, необходимыми для осуществления изменений +
Величина ставок ++
Проведенное тщательное планирование, необходимость перемен (см. – величина ставок), низкое сопротивление участников изменениям позволяли выбрать более быструю стратегию изменений. Однако в пользу более медленных изменений говорили факты о большом числе участников, недостаточные ресурсы, нежелательность принуждения к реализации проекта. К тому же использование стратегий изменений из правой части спектра часто способствует развитию организаций и их членов. Вероятно, оптимальная стратегия проведения изменений находится посередине между крайними точками шкалы. План действий должен быть разработан на момент начала изменений с указанием сроков реализации каждого шага изменений, необходимых ресурсов и ответственного за него. Кроме того, план требует постоянного внесения корректив и дополнений по мере реализации и мониторинга проекта изменений.
Этап 3 «Замораживание». На этом этапе необходимо определить круг задач с помощью модели Д. Надлера и М.Л. Ташмана. Для идентификации задач, которые необходимо решить на этапе замораживания, полезно использовать модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана, ранее показавшую свое практическое значение (табл. 15).
Таблица 15. Анализ задач на третьем этапе реализации проекта изменений

Компоненты модели Приложение к изучаемой ситуации
Официальные организационные структуры Остаются неизменными.Внедрение нового метода исследования не требует пересмотра должностей. Сохраняются высокие уровни формализации, специализации, не достаточная гибкость, малые объемы управления
Задания Требуется постоянный мониторинг прогресса, обратная связь со своевременными корректирующими мерами
Работники Поддержание мотивации участников проекта: обогащение работы, ротация кадров, автономные задания и др. Развитие элементов культуры задания
Неофициальная культура Поддержание и развитие элементов культуры задания как основы дальнейших усовершенствований
Внешнее окружение Поддержание обратной связи с ближним (и дальним окружением (изучение научной литературы, обмен опытом с разными клиниками и др. – см. STEEP-анализ)
Руководство Основные задачи на этом этапе – мониторинг прогресса, поддержание мотивации участников, обратная связь, своевременные корректирующие меры, планирование дальнейших изменений.
Разделяемое видение будущего Формирование единого видения состоявшегося нового уровня диагностики в стационаре и программы практического осуществления дальнейших усовершенствований
Как видно из табл. 15, основными задачами на этом этапе являются:
мониторинг прогресса;
поддержание мотивации участников;
обратная связь;
своевременные корректирующие меры;
планирование дальнейших изменений.

3. Сравнительный анализ двух моделей проведения изменений

Критерии:• особенности организации, реализующей данную модель изменений;
• вероятный тип культуры;
• характеристика модели (линейная, циклическая);
• инициатива изменений;
• источник изменений;
• начало изменений;
• процесс изменений;
• завершение изменений.
Основные особенности модели органичного процесса изменений и трехэтапной модели управления изменениями по К. Левину, а также их отличия отражены в табл. 16.

Таблица 16. Сравнительный анализ двух моделей проведения изменений

Элементы сравнения Трехэтапная модель управления изменениями по К. Левину Модель органичного процесса изменений
Ключевые слова в названии Управление изменениями Процесс изменений
Особенности организации Возможны разные варианты Новаторская организация, связанная ясностью ее предназначения, единым видением будущего и едиными убеждениями
Вероятный тип культуры Культура власти или роли Культура

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

1 × 3 =

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock detector