Вариант 7 Проанализировать несколько определений термина «риск»

Вариант 7

Проанализировать несколько определений термина «риск», наиболее соответствующих вашему восприятию данной категории (7-10 определений) и сформулировать свое мнение (согласиться с конкретной существующей точкой зрения, возможно, дополнив ее, или сформулировать собственное видение) в виде следующей таблицы:

Таблица – Категория «риск» в понимании различных авторов
№ п/п Автор Категория «риск»
1 Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – Спб.: Питер, 2005. – С.182 Риск – вероятность достижения положительного или отрицательного проектного результата
2 Шарп, У.Ф., Александер, Г. Дж., Бэйли, Дж. Инвестиции: Учебник. — М.: Инфра-М, 2001. – С. 180 Риск — вероятность отклонения фактического результата от ожидаемого или уровень неопределенности, который можно измерить 16
3 Попова, Т. А. Определение понятия риска в рамках концепции приемлемого риска // Научные записки НГУЭУ. — 2008. №4. — С. 9 Риск — измеримая часть неопределенности, которая влечет за собой возможность неблагоприятных исходов — возникновения убытков, недополучения доходов или появления дополнительных расходов по проекту
4 Шапкин, А. С., Шапкин, В. А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. – С.43 Риск — вероятность нанесения ущерба, потерь и убытков реализацией выбранного решения
5 Лимитовский, М. А., Минасян, В. Б. Анализ рисков инвестиционного проекта//Управление финансовыми рисками. — 2011. №2. — С. 132 Риск – это событие или группа родственных случайных событий, которые наносят ущерб объекту, обладающему данным риском
6 Грачева, М.В. Риск-менеджмент инвестиционного проекта; под ред. М.В. Грачевой. — М.: Юнити-Дана, 2009. — С.27 Риск – это двумерная величина, характеризующая вероятность и объем потерь, вызванных неопределенностью, сопутствующей деятельности организации
7 Иванов, А.А., Олейников, С.Я. Риск-менеджмент. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — С.18 Риск — вариативное распределение между различными исходами, вероятностями и субъективными оценками этих показателей

Используя различные источники, составьте классификацию методов качественной и количественной оценки рисков. Какие существуют методы или методики оценки рисков, не указанные на занятиях? (перечислить) Выберите из них наиболее актуальные, согласно вашему представлению, сформированному на базе релевантной информации, и раскройте содержание данных методик (1-3 методик).

Качественные методы анализа рисков
В ходе качественного анализа определяются факторы риска, которые могут привести к возможным потерям, а также их вероятность и время появления. Производится расчет максимальной величины потерь в случае самого худшего сценария, в дополнение могут быть построены распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от размера эффекта [1, с.43]. К качественным методам оценки рисков проекта относят совокупность методов экспертных оценок, анализ уместности затрат, метод аналогий, которые анализируются ниже.
I. Методы экспертных оценок
Данная группа методов представляет собой комплекс логических и математико-статистических методов и процедур анализа рисков, основанных на заключениях экспертов имеющих опыт реализации подобных проектов. Каждому эксперту в виде опросных листов предоставляется исчерпывающий перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления по специальной шкале. Среди них выделяют: метод Дельфи, метод балльной оценки, методики ранжирования — рейтинговый метод, метод на основе бальной оценки и др.[7, с.236].
В процессе исследования по методу Дельфи исключается общение между экспертами и проводится их анкетирование с целью выяснения их мнения по поводу будущих гипотетических событий. Эксперты отвечают на вопросы в виде количественных оценок риска самостоятельно и анонимно, затем они могут корректировать свои мнения с учетом общего мнения экспертов. Групповая оценка может проходить в несколько туров [9, с.74].
Метод балльной оценки риска производится на основе обобщающего показателя, определяемого по ряду частных экспертно оцениваемых показателей степени риска. Он состоит из следующих этапов:
Определение факторов, которые влияют на возникновение риска;
Выбор обобщенного показателя и набора частных критериев, характеризующих степень риска по каждому из факторов;
Составление системы весовых коэффициентов и шкалы оценок по каждому показателю (фактору);
Интегральная оценка обобщенного критерия степени проектных рисков;
Выработка рекомендаций по управлению риском [2, с.72].
Методики ранжирования — рейтинговый метод, ранжирование на основе балльной оценки — предполагают упорядочение рисков в зависимости от их значимости и вероятности появления с применением абсолютных (вероятная сумма потерь или доля потерь от риска) или относительных критериев. Условно этот процесс можно представить в виде таблицы. Уровень риска или вероятный ущерб определяется путем перемножения вероятности возникновения и возможного ущерба соответствующего типа риска, и затем проводится ранжирование полученных величин.
II. Анализ уместности (целесообразности) затрат и метод аналогий
В основе анализа уместности затрат лежит предположение о том, что перерасход средств (негативный исход, характерный для риска) может быть вызван следующими факторами:
стоимость реализации проекта в целом или его отдельных фаз изначально была недооценена;
фактическая производительность машин (механизмов) не равна плановой;
фактические нормы затрат не равны плановым в силу непредвиденных изменений внешних условий (инфляция, изменения налогового режима).
В ходе анализа составляется контрольный постатейный перечень возможного повышения затрат для проекта. Финансирование проекта разбивается на стадии, поэтому при первых признаках того, что риск вложения растет, инвестор может предпринять меры по снижению затрат или прекратить его финансирование [2, с.74-75].
Метод аналогий предусматривает оценку риска на основе анализа данных по аналогичным, в том числе и по степени риска проектам. Это могут быть реализованные в прошлом проекты компании-инициатора или аналогичные проекты компаний конкурентов. Сложность при использовании данного метода состоит в правильном подборе аналога, так как формальные критерии, позволяющие установить степень аналогичности ситуаций, на практике отсутствуют [5, c.107]. Кроме того, игнорируется и факт, что любой вид деятельности и внешняя среда проекта постоянно развиваются. Также отсутствуют методические рекомендации, подробно описывающие логику и детали подобной процедуры оценивания риска.
Рассмотрев основные принципы проведения качественной оценки рисков, нужно отметить, что на практике данные методы могут быть применимы только в совокупности с другими, более объективными (количественными) методами. Во-первых, возрастает риск необъективности результатов из-за некачественного подбора экспертов, их недостаточной квалификации, доминирования мнений или даже ошибок методического характера. Во-вторых, данные методы не учитывают тот факт, что наступление одного рискового события может провоцировать потери разных видов и негативно влиять на результат по проекту сразу в нескольких аспектах [17, с 59]. Именно эти факторы ограничивают применение экспертных методов при оценке рисков. Они могут быть использованы на начальной стадии анализа, например в ходе первичного определения рисков по проекту: экспертами может быть составлена матрица вероятных угроз. Впоследствии результаты опроса экспертов могут быть использованы в ходе количественного анализа (например, анализа чувствительности) и итоговая оценка по проекту будет выноситься на основе более объективных факторов.
Количественные методы анализа рисков
Как было указано выше, наиболее полно и объективно оценить величину и вероятность возможных убытков можно с использованием методов количественного анализа, который предполагает присвоение количественного параметра качественному [2, с. 69]. В ходе количественной оценки рисков численно определяются отдельные виды риска, вероятность наступления тех или иных событий, а также рассчитываются показатели, количественно характеризующие степень риска. Количественная оценка отражает величину предполагаемого риска по проекту, его реальная величина становится известной в результате факта наступления рискового события. В качестве наиболее распространенных инструментов количественной оценки проектных рисков выделяют:
метод корректировки нормы дисконта (ставки процента с поправкой на риск);
анализ чувствительности критериев эффективности;
метод проверки устойчивости (расчета критических точек);
сценарный метод;
деревья решений;
имитационное моделирование (метод Монте-Карло).
Далее рассмотрим подробней основные принципы реализации и недостатки некоторых, наиболее распространенных количественных методов.
I. Метод корректировки нормы дисконта
Неопределенность условий реализации проекта при определении ожидаемого эффекта (NPV) в расчетах может включаться в ставку дисконтирования как поправка на риск. В случае реализации проекта строительства недвижимости можно рассматривать следующие поправки [14, c.135-136]:
1) Риск ненадежности участников проекта — возможность непредвиденного прекращения или приостановки реализации проекта в силу различных обстоятельств, таких как:
нецелевое расходование средств, предусмотренных для инвестирования в проект или создания резервов, необходимых для его реализации;
финансовая неустойчивость компании, реализующей проект, как следствие недостаточной обеспеченности собственными оборотными средствами или недостаточного имущественного обеспечения по кредиту и др.;
неплатежеспособность или неспособность выполнять свои обязательства в рамках заключенных договоров других участников проекта — поставщиков сырья, других контрагентов или потребителей продукции.
Поправка за данный вид риска определяется экспертным путем — каждым участником проекта — и обычно не превышает 5 %, однако ее величина может варьироваться в зависимости от степени проработанности механизмов организации и реализации проекта. В частности, размер премии может уменьшаться, если участники предоставляют какие-либо имущественные гарантии выполнения обязательств, и увеличиваться, если участники не располагают информацией о надежности поставщиков, будущих покупателей и др.
2) Риск неполучения предусмотренных проектом доходов или «несистематический» риск. Данный вид риска может быть обусловлен как внутренней средой проекта (техническими, технологическими, организационными решениями), так и внешним окружением — случайными колебаниями объемов производства, цен на ресурсы (материальные, трудовые) и продукцию. Размер премии за такой риск определяется для конкретного проекта, конкретной отрасли и ее стадии жизненного цикла. Обычно поправки делают на новизну используемой техники (технологии), цикличность спроса на продукцию и другие факторы, определяя величину премии в размерах 1-3% и суммируя их влияние [14, c.136-140].
Указанный подход расчета ставки дисконта с поправкой на риск несколько субъективен и не учитывает корреляцию факторов. Кроме того, дисконтирование по более высокой норме не дает никакой информации о возможных отклонениях результатов по проекту, и полученные результаты существенно зависят только от величины премии за риск. Данный метод также предполагает увеличение риска во времени с постоянным коэффициентом, что ограничивает его применение в рамках оценки проектов строительства. Пропорциональное увеличение риска к концу инвестиционной фазы не может быть корректным, так как для таких проектов наоборот характерно постепенное снижение риска с ростом готовности дома. Так, прибыльные проекты, не предполагающие существенного увеличения риска с течением времени, могут быть проанализированы неверно и отклонены.
II. Метод анализа чувствительности и критических значений
Данный метод анализа рисков заключается в исследовании зависимости результирующего показателя проекта от изменения какого-либо одного параметра (при сохранении остальных на неизменном уровне). В качестве результирующих показателей обычно рассматривают показатели эффективности (NPV, IRR, PI, PP) или ежегодные показатели проекта (размер чистой, накопленной прибыли). Проведение анализа предполагает следующие этапы:
Математически определяется взаимосвязь между исходными и результирующим показателем;
Определяются наиболее вероятные значения для исходных показателей и диапазоны их изменений (обычно в пределах 5-10%);
Рассчитывается наиболее вероятное значение результирующего показателя;
Исследуемые исходные параметры по очереди изменяются в допустимом диапазоне, определяются новые значения результирующего критерия;
Исходные параметры ранжируются по степени влияния на изменение результирующего показателя, таким образом происходит их группировка в зависимости от степени риска [2, с. 75].
Подверженность проекта соответствующему виду риска можно оценить на основе ранжирования показателей эластичности — чувствительности по каждому из параметров или отношения процентного изменения результирующего показателя к изменению значения исследуемого параметра на один процент [5, с.144].
E=NPV1-NPV0NPV0X1-X0X0 , (1.1)
где:
E – показатель эластичности;
NPV1 и NPV0 — конечное и базовое значение результирующего показателя;
X1 и X0 — конечное и базовое значение варьируемого параметра.
Анализ также можно провести графически, построив зависимости результирующего показателя от изменения каждого из факторов. Чем больше угол наклона зависимости, тем больше риск и чувствительнее значение результата по проекту к изменению параметра. На основании этих расчетов далее проводится ранжирование факторов по степени важности (высокая, средняя, невысокая) и построение матрицы чувствительности.
Продолжением данного метода является метод критических точек (проверки устойчивости проекта), который основывается на определении значений переменных риск-факторов, которые приводят результирующий показатель по проекту к критическому пределу. Разрабатываются наиболее вероятные и критические сценарии поведения исходных показателей и величины возможных потерь [10, с.169]. При этом проект можно считать устойчивым и эффективным, если в моделируемых ситуациях NPV проекта положителен и обеспечивается необходимый резерв его финансовой реализуемости.
Несмотря на очевидные достоинства данных методов – объективность, наглядность результатов, многие авторы выделяют и главный недостаток — предпосылка, что изменение факторов проводится изолированно, в то время как на практике они могут быть коррелированны. Для проектов в сфере строительства это может иметь определяющее значение: в период спада рынка недвижимости и экономики многие факторы являются взаимозависимыми. Так, например, может наблюдаться падение средних цен на недвижимость (рыночный риск), в то время как процентная ставка будет расти, изменяя условия кредитования (процентный риск), что повлечет за собой риск превышения сметной стоимости строительства и несвоевременного завершения работ. В этом случае, если переменные тесно взаимосвязаны, необходимо рассматривать их возможные комбинации и использовать сценарный анализ, который представляет собой развитие методики анализа чувствительности и одновременному изменению подвергается вся группа факторов, проверяемых на риск.
III. Метод дерева событий (решений)
Данный инструмент анализа предполагает построение сетевого графика, каждая ветвь которого представляет собой альтернативные варианты развития или состояния среды [13, с. 18]. Так, следуя вдоль ветвей дерева, можно проследить все варианты развития возможных событий, а также выбрать наименее рискованный и оптимальный. В общем случае его алгоритм можно представить в виде следующих этапов:
Для каждого момента времени определяется проблема (вершина) и возможные пути развития событий (исходящие дуги);
Каждой дуге экспертным методом задается вероятность и денежная оценка (возможные потери);
С учетом значений всех вершин рассчитывается наиболее вероятное значение NPV или другой ключевой показатель проекта;
Производится анализ вероятностных распределений [2, с. 80-81].
В качестве основных преимуществ данного метода можно выделить как возможность детального учета многих факторов риска, так и наглядность, логическую последовательность выполняемых операций. Практическое применение «дерева событий» в рамках оценки риска проекта в строительстве видится следующим образом: 1) с помощью анализа чувствительности определяются наиболее серьезные факторы риска; 2) экспертно задается вероятность их реализации; 3) Как исходящие дуги определяются возможные сценарии их изменения в рамках подходящего диапазона; 4) для каждой вершины рассчитывается значение NPV; 5) производится вероятностно-статистический анализ распределения NPV проекта.
Такой комплексный подход к анализу рисков в строительной сфере позволит минимизировать недостатки каждого из используемых методов, если бы они использовались по отдельности. Во-первых, итоговый результат по проекту выносится с учетом одновременного изменения всех основных факторов риска, что невозможно произвести только с помощью анализа чувствительности. Так, можно не изолированно оценить влияние изменения прогнозных цен на недвижимость, ставки по кредиту и риска превышения сметных расходов. Во-вторых, принимается во внимание качественная сторона оценки – мнение экспертов, что очень важно для достижения достоверной количественной оценки и учета специфических особенностей конкретного проекта.
IV. Имитационное моделирование
Практическое применение данного подхода на основе метода Монте-Карло демонстрирует широкие возможности его использования в инвестиционном проектировании в условиях неопределѐнности и риска, позволяя учитывать максимальное количество факторов внешней среды. Алгоритм имитационного моделирования можно представить следующим образом:
На основе анализа чувствительности определяются ключевые факторы проекта, изменения которых приводят к наибольшим отклонениям результата по нему (NPV);
Экспертным методом или на основе статистических данных задаются максимальное, минимальное значение (диапазон изменений) и распределение вероятностей по каждому фактору;
Многократно и случайным образом проводится имитация ключевых факторов в рамках выбранного распределения, рассчитываются соответствующие значения NPV;
Анализируется распределение вероятностей результирующего показателя по проекту (математическое ожидание NPV, дисперсия, среднеквадратическое отклонение и др.) [5, с.153-157].
На основе полученной информации можно рассчитать вероятность получения NPV в каком-либо диапазоне приемлемых для инвестора значений. Из недостатков данного подхода выделяют следующие:
существование коррелированных параметров сильно усложняет модель;
вид вероятностного распределения для исследуемого фактора иногда трудно определить;
исследование модели возможно только при наличии вычислительной техники и специальных пакетов программ;
по сравнению с другими инструментами количественного анализа данный подход может быть менее точным и давать более оптимистичные оценки из-за перебора промежуточных вариантов изменения признаков [40].
Однако для формирования объективной оценки риска данный метод может быть очень полезен: анализируя проект строительства недвижимости, его можно использовать с целью снижения предвзятости оценок экспертов. Сценарии развития событий, разработанные на основе их субъективного мнения, должны быть модифицированы случайным образом, чтобы убрать эту субъективную составляющую прогноза. Применение данного метода видится как раз на этапе формулировки возможных исходов дерева событий. Так, например, имитационное моделирование можно использовать для придания фактора случайности прогнозу цен на рынке недвижимости, при этом основные характеристики распределения (размах, среднее ожидаемое значение) не изменятся.

Проанализируйте два известных стандарта управления рисками (европейский и российский) и выделите их преимущества и недостатки:
http://www.ferma.eu/Portals/2/documents/RMS/RMS-Russian(2).pdf
http://www.elec.ru/library/gosts/gost_r_51897-2002.pdf
Ознакомьтесь с другими международными и российскими стандартами и сделайте свое заключение о наиболее приемлемом или приемлемых с точки зрения практической значимости для деятельности фирмы.

Стандарт управления рисками, разработанный Федерацией европейских ассоциаций риск-менеджеров («FERMA») разработан риск-менеджерами для постановки системы управления рисками любого предприятия. Стандарт FERMA, разработанный европейскими риск-менеджерами, формирует понятийную базу и описывает порядок действий по внедрению системы управления рисками с соответствующими разъяснениями и рекомендациями. Данный стандарт направлен на создание универсальной модели управления рисками для целей снижения внеплановых потерь, потому может быть использован для внедрения в любую компанию. Но универсальность подходов FERMA не позволяет в полной мере учитывать специфику деятельности компании, потому используется в основном либо для создания систем управления рисками формально, либо совместно с другими методиками и стандартами.
Стандарт FERMA содержит четко определенную последовательность действий по постановке системы управления рисками и более конкретные рекомендации. Это позволяет использовать его при постановке системы управления рисками неподготовленному предпринимателю.
Стандарт FERMA предназначен, в первую очередь, для риск-менеджеров и фактически представляет собой необязательные рекомендации.
Применение международных стандартов управления рисками в России сопряжено с рядом проблем, связанных с адаптацией данных методов на российских предприятиях и носят технологический характер, а именно:
– недостаточность и неконкретность российского законодательства в части управления рисками;
– отсутствие на предприятиях накопленных статистических данных для проведения количественных оценок;
– низкая профессиональная подготовка персонала
Созданный в России Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51897–2002 «Менеджмент риска. Термины и определения» устанавливает термины и определения понятий в области менеджмента-риска, но не включает схем и методов управления рисками. Поэтому разработка такого стандарта риск-менеджмента, который включил бы в себя общепринятые термины и понятия, лучшие мировые образцы управления рисками и одновременно служил бы инструментом накопления, передачи знаний и опыта отечественных риск-менеджеров – это оптимальный путь решения проблемы управления рисками.
Повышенное внимание со стороны консультантов в области риск-менеджмента, действующих на российском рынке, уделяется документу «Управление рисками организаций. Интегрированная модель», разработанному Комитетом спонсорских организаций комиссии Тредвея (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO).
Данный документ представляет собой концептуальные основы управления рисками организаций и дает подробные рекомендации по созданию корпоративной системы управления рисками в рамках организации.
Процесс управления рисками организации в интерпретации COSO состоит из восьми взаимосвязанных компонентов:
Определение внутренней среды.
Постановка целей.
Определение (идентификация) рисковых событий.
Оценка риска.
Реагирование на риск.
Средства контроля.
Информация и коммуникации.
Мониторинг.
Таким образом, применительно к определению составляющих процесса управления риском рассматриваемый документ следует уже сложившемуся в стандартах по риск-менеджменту пониманию процесса.
В виде трехмерной матрицы, имеющей форму куба, стандарт устанавливает взаимосвязь между целями организации (стратегические, операционные цели, цели подготовки отчетности и соблюдения законодательства), организационной структурой компании (уровни компании, подразделения, хозяйственной единицы, дочернего предприятия) и уже обозначенными компонентами процесса управления рисками
Стандарт COSO ERM направлен на разработку системы управления рисками на корпоративном уровне в рамках принятой стратегии и направлен на повышение качества отчетности компаний. Принципы COSO ERM были разработаны аудиторами, потому он достаточно сложен для понимания и реализации для человека, не обладающего специальными знаниями. [1] Согласно исследованию систем управления рисками, проведенному авторами статьи среди российских и зарубежных компаний, на данный момент стандарт COSO ERM считается наиболее популярным, особенно среди крупных международных компаний.  
Вероятно, наиболее часто упоминаемый стандарт по управлению рисками — ISO 31000. Данный стандарт формирует понятийную базу, определяет основные принципы разработки системы риск-менеджмента и подходит больше для сравнения действующей модели с международным опытом, потому не получил широкого распространения в части применения на практике.
Одним из наиболее полных и проработанных национальных стандартов в области управления риском эксперты признают Стандарт по риск-менеджменту Австралии и Новой Зеландии. Стандарт AS/NZS 4360 имеет общий (внеотраслевой) характер, его основные положения адаптированы для построения систем управления риском рядом транснациональных компаний.
Согласно стандарту AS/NZS 4360 управление риском на уровне компании представляет собой совокупность пяти последовательно сменяющих друг друга стадий и двух процессов сквозного характера. При этом под управлением риском в стандарте понимается «совокупность культуры, процессов и структур, ориентированная на использование потенциальных возможностей при одновременном управлении негативными воздействиями».
Стадия 1. Определение окружения (среды).
Среди факторов, определяющих необходимость анализа и идентификации внутренней среды компании, выделяются следующие:
управление риском должно осуществляться в контексте определенных целей и задач организации;
одним из основных рисков компании является возникновение препятствий в процессе достижения поставленных стратегических, операционных, проектных и прочих целей;
четкая формулировка принципов организационной политики и целей компании будет способствовать определению основных направлений корпоративной политики в области управления рисками;
цели и задачи компании по сегментам деятельности, а также целевые ориентиры, формируемые при реализации отдельных корпоративных проектов, должны рассматриваться в соответствии с целями компании как единого целого.
Одной из результирующих данной стадии является решение задачи идентификации так называемых причастных сторон. В соответствии с приведенным определением к причастным сторонам относятся, в частности, клиенты и контрагенты, внутрикорпоративные группы (персонал, менеджмент), неправительственные организации, государственные структуры, СМИ.
В рамках рассматриваемой стадии управления риском также производится определение спектра целевых показателей деятельности, перечня элементов стратегии компании, параметров ее функционирования, на которые будут влиять процессы риск-менеджмента; обеспечение баланса возможных затрат и выгод (так называемый этап идентификации среды риск-менеджмента). Также следует определить требуемые ресурсы и учетные процедуры.
Стадия 2. Идентификация рисков.
На данной стадии должны быть идентифицированы риски, обусловленные особенностями внешней и внутренней среды, проанализированной на предыдущем этапе: рассматриваются все возможные источники риска, а также имеющаяся информация о восприятии риска (осознании риска) причастными сторонами как внутренними по отношению к организации, так и внешними.
Особые требования предъявляются в отношении качества информации (максимально возможный уровень релевантности, полноты, точности и временного соответствия при имеющихся ресурсах на ее получение) и ее источников.
Стадия 3. Анализ рисков.
Результатом прохождения рассматриваемой стадии является определение уровня риска, отражающего оценки последствий и вероятности рисковых событий. Выделяют количественный и качественный анализ. Ценность и значение качественного анализа существенным образом повышаются в случае, если определение риска формируется широким кругом причастных сторон.
Стадия 4. Оценивание рисков.
Задачей данной стадии является принятие решения о допустимости/недопустимости риска (в отношении допустимого риска не применяются процедуры обработки риска, предусмотренные стадией 5 рассматриваемого процесса управления риском).
Оценивание риска предполагает исследование уровней подконтрольности рискового события, затрат на осуществление воздействия, потенциальных издержек и выгод, связанных с рисковым событием.
Результаты работы экспертов на данной стадии могут потребовать пересмотра критериев риска, установленных на первой стадии процесса.
Стадия 5. Обработка риска.
На данной стадии осуществляется работа с оцененными и ранжированными рисками, в отношении которых принято решение об их неприемлемости/недопустимости для компании в соответствии с критериями, определенными на начальных стадиях рассматриваемого процесса управления рисками.

Эссе по теме «Риск-менеджмент и инновации» (стиль композиции, оформления и объем – авторские)

Часто управленческие решения по управлению выявленными рисками сводятся только к их страхованию. В результате, использование только одного инструмента из огромного арсенала средств риск-менеджмента создает только имитацию участия. Кроме того, односторонний взгляд на риск-менеджмент, отсутствие целостной картины негативно влияет на оценку руководством компании его значимости. Также среди топ-менеджеров некоторых компаний наблюдается неоднозначное и неточное понимание сути риск-менеджмента, несмотря на достаточно широкие возможности получения информации, включая участие в тематических конференциях и форумах. Зачастую руководителей интересуют задачи и решения, носящие характер антикризисного управления, то есть событий постфактум, тогда как риск-менеджмент призван выявлять возможные риски, управлять ими и предупреждать их, а не заниматься их последствиями. Он должен отражать состояние операционных процессов и стать звеном, защищающим имущественные и финансовые интересы акционеров компании.
В России первыми компаниями, начавшими внедрять отдельные элементы риск-менеджмента, были компании топливно-энергетического комплекса (ТЭК), что обусловлено их близостью к западным технологиям. Однако, системного подхода долгое время не наблюдалось. Например, ОАО «Газпром» только в 2005 году провело открытый конкурс с целью отбора организаций, оказывающих консультационные услуги по разработке и внедрению корпоративных систем управления рисками. Бизнес-процессы в нефинансовом секторе достаточно сложны и характеризуются большим разнообразием составляющих элементов и связей между ними. Поэтому базой для анализа являются не только производственные технологические цепочки, но и связанные с ними финансовые потоки, а также и исследование статистики сбоев и катастроф. По сравнению с финансовым в производственном секторе системы управления рисками разнообразнее и сложнее. Здесь в большей степени заметно влияние ГОСТов, инструкций и стандартов, поэтому собственникам «огневые риски» проще застраховать, а финансирование необходимых мероприятий по управлению рисками происходит часто по остаточному принципу и зачастую в соответствии с обязательными надзорными требованиями.
Как правило, желание видеть в своей команде риск-менеджеров свойственно прогрессивно мыслящим лидерам, стремящимся к созданию и руководству надежного долговременного бизнеса. Понимая, что создание и развитие системы управления рисками — это дорогостоящий процесс, они готовы идти на такие затраты, осознавая эффект от применения инструментария и механизмов риск-менеджмента. На отсутствие мотивации высшего руководства, как самой большой проблемы развития риск-менеджмента, указывают многие аналитики. Так, по мнению президента Русского общества управления рисками (РусРиск), являющегося членом Федерации европейских ассоциаций риск-менеджмента (FERMA — Federation of European Risk Management Association) Виктора Верещагина, одной из главных задач текущего времени является «воспитание культуры ведения бизнеса с использованием во всех сферах теории и практики риск-менеджмента» [9].
Определенно, в вопросах внедрения, «приживаемости» риск-менедж мента в компаниях, особенно закрытых акционерных обществах, все зависит от воли генерального директора. Осознание важности этого направления деятельности должно стать краеугольным камнем риск-ориентированного управления бизнесом. Направления развития систем управления рисками, рассмотрение и распространение передовых практик и сдерживающих факторов привлекают пристальное внимание топ-менеджеров крупных компаний во всем мире. Существует огромное количество публикаций, проводимых конференций и форумов по управлению рисками. Их география достаточно широка: США, Великобритания, Австралия, Евросоюз, страны Азии. Вопросы текущего состояния и перспектив развития риск-менеджмента в России обсуждаются и на мероприятиях, проводимых в нашей стране. Примером может служить прошедшая в июне 2012 года в Москве IV международная ежегодная конференция «Корпоративные системы риск-менеджмента 2012», организованная порталом CFO-Russia и Клубом финансовых директоров [10].
Как показывает мировая практика, необходимым условием формирования эффективной функции управления рисками является заинтересованность управлять этой функцией (в том числе со стороны совета директоров), структура управления организации и структура самой службы по управлению рисками. Важность понимания необходимости данной функции для руководства компании не должна недооцениваться. Если высшее руководство компании или Совет директоров не проявит к ней интерес, то функция управления рисками не станет приоритетной и поэтому, вероятнее всего, потерпит неудачу. «У Lehman Brothers была сильная функция риск-менеджмента, но его Комитет по рискам Совета директоров собирался только дважды в год, а опыт членов Совета директоров по руководству такими, как Lehman Brothers компаниями, был незначительным. И Lehman Brothers не является единственным примером этого, а скорее представляет типичное явление» [5, с. 28]. Вопросы построения эффективной структуры управления компании являются очень широкой темой, поэтому в данном контексте ограничимся следующими тремя аспектами: разграничением функций управления, существующих в организации; персоналом, их выполняющим; взаимодействием функций друг с другом. Все они составляют основу для формирования функции управления рисками.
В марте 2013 года аудиторской сетью PricewaterhouseCoopers (PwC) были опубликованы результаты опроса «Управление рисками — ответственность каждого», где более 60 руководителей и специалистов по управлению рисками крупнейших компаний мира поделились своим опытом по организации деятельности таким образом, чтобы выявление бизнес-рисков и управление ими стало частью повседневной работы каждого сотрудника. Результаты этого исследования характеризуют современные тенденции и направления развития риск-ориентированного управления. В этой связи интерес представляет управление рисками в виде «линий защиты» — трехуровневой модели взаимодействия в системе управления рисками. Несмотря на то, что эта модель широко используется среди компаний финансового сектора, она важна для воспитания культуры управления рисками и в компаниях «реального сектора» — энергетических, сырьевых, предприятиях обрабатывающей промышленности.
Согласно модели «трех линий защиты» руководство и структурные подразделения формируют первую линию защиты посредством механизмов контроля, призванных обеспечить интеграцию элементов управления рисками в процесс принятия решений и ключевые бизнес-операции компании. Структурные подразделения, являясь владельцами рисков, несут ответственность за выявление, анализ, управление, снижение уровня рисков и формирование отчетности по ключевым рискам.
Вторая линия защиты создается подразделениями по управлению рисками, которые разъясняют корпоративную концепцию риска и определяют стандарты в области управления рисками, включая соответствующие процессы, технологии и культуру. Эти авторитетные, независимые, централизованные подразделения отслеживают деятельность других структурных подразделений в границах системы управления рисками и анализируют получаемую от них информацию о рисках. Функции типичного подразделения по управлению рисками включают консультирование, координирование, поддержку и обучение сотрудников компании в области управления рисками. Практика показывает, что ответственность за своевременное выявление, оценку рисков и управление ими не должны входить в компетенцию данного подразделения, поскольку в данном случае система управления рисками не будет функционировать эффективно.
Наконец, третья линия защиты организации включает внутренних аудиторов и Совет директоров. Служба внутреннего аудита дает независимое заключение о том, что компания управляет риском должным образом и ее система управления рисками является эффективной. Совет директоров принимает это заключение как руководство к действию и выделяет службе внутреннего аудита необходимые ресурсы. Под надзором комитета по аудиту служба внутреннего аудита проводит оценку ресурсов управления рисками, проверку процедур корпоративного управления, оценивает показатели эффективности корпоративного управления и тестирует процедуры эскалации проблем. Совет директоров, являясь «законодателем» в процессе управления рисками, оценивает и утверждает уровень рисков, на которые готова пойти организация, с учетом стратегических целей и задач в области управления рисками («аппетит к риску»). Комитеты по аудиту, по управлению рисками и по вознаграждениям помогают Совету директоров осуществлять всесторонний контроль над эффективностью системы управления рисками организации.
Важным фактором жизнедеятельности модели «трех линий защиты» и получения конструктивных решений является обеспечение взаимодействия между всеми звеньями модели — внутренними аудиторами, подразделением по управлению рисками, руководством и Советом директоров, при наличии четких разграничений в обязанностях сотрудников службы внутреннего аудита и сотрудников подразделения по управлению рисками.
В 2013 году компанией PricewaterhouseCoopers проведено очередное (восьмое) Исследование современного состояния профессии внутреннего аудитора, в котором приняли участие 1 530 руководителей, представляющих 16 отраслей и 64 страны. Основное внимание было уделено роли внутреннего аудита в возрастающем значении управления рисками. В отличие от предыдущих исследований, в число респондентов, наряду с 870 руководителями внутреннего аудита, вошли 660 представителей других служб, комитетов по аудиту и Советов директоров. В сегодняшних условиях постоянно меняющейся картины рисков внутренний аудит не может ограничиваться простым реагированием на происходящие события. Внутренний аудит должен научиться мыслить стратегически, «поднимаясь на другой этаж офисного здания» ближе к Совету директоров. Структуры внутреннего аудита доказали свое право сидеть за одним столом с членами Совета директоров и участвовать в принятии решений — от аудита к аудиту.
Результаты опросов показали, что по мере появления новых рисков, компании в числе пяти наиболее важных для них рисков называют: мошенничество и нарушение норм деловой этики, риски при совершении сделок слияния и поглощения, риски реализации крупных программ, риски, связанные с выпуском новой продукции и непрерывность деятельности.
Говоря о современных тенденциях управления рисками необходимо упомянуть о концепции The Governance of Risk. Это подход к управлению рисками на более высоком уровне, в основе которого лежит профессиональный кодекс, получивший название King III. Это наиболее признаваемый на сегодняшний день кодекс корпоративного управления, основывающийся на кодексе King I 1994 года и King II 2002 года. Обычный риск-менеджмент состоит из трех или четырех шагов. Governance of Risk (управление рисками на более высоком уровне) состоит из десяти шагов, включая Management:
1. За риск отвечает Совет директоров, что должно быть закреплено в уставе компании.
2. Совет директоров определяет уровень допустимости риска.
3. Обязательства по управлению рисками должен взять на себя Совет директоров, создавая для этих целей специальный комитет по управлению рисками. Когда это невозможно, обязанность и ответственность возлагается на комитет по аудиту.
4. Совет директоров должен делегировать руководство и ответственность по разработке, внедрению и отслеживанию планов по управлению риском путем назначения, например, вице-президента по рискам CRO (Сhief Risk Officer).
5. Совет должен гарантировать, что оценка рисков осуществляется постоянно, на длительной основе.
6. Предвидеть непредвиденные риски. Хотя звучит это невероятно, но практика показывает, что это возможно.
7. Совет директоров должен обеспечить адекватное реагирование на риск по четырем направлениям: работа с рисками, перевод рисков, прекращение рисков, допущение рисков.
8. Обеспечение постоянного отслеживания рисков руководством.
9. Совет директоров должен получать определенные гарантии по поводу эффективности процессов управления рисками. Этим целям служат подразделения внутреннего аудита.
10. Всеохватывающее, своевременное, надежное, точное и приемлемое раскрытие рисков тем, кто несет эти риски.
Следуя данным принципам и неукоснительно соблюдая их в комплексе, компания обеспечит построение действенной системы управления рисками. Таким образом, как мы видим, и модель «трех линий защиты» и принципы Governance of Risk рассматривают внутренний аудит как неотъемлемое звено системы управления рисками.
Таким образом, современные концепции управления рисками предполагают использование системного подхода, при котором инструментарий управления рисками применяется на всех уровнях управления предприятием, а подразделение по управлению рисками интегрировано в организационную структуру компании.

Управляющие предприятия составили вероятностный прогноз годовой прибыли (П):
П, млн $. 30 60 80
Вероятность 0,15 0,65 0,20

Предприятие привлекло заемные средства в размере 15 млн. $.
Рассчитать величины производственного, финансового и общего рисков, а также величину относительного недостижения цели, если целью предприятия является получение годовой прибыли в размере 100 млн $ с учетом того, что фирма погасила всю кредиторскую задолженность перед третьими лицами до составления вероятностного прогноза годовой прибыли.

Определим математическое ожидание прибыли:
П = 30*0,15 + 60*0,65 + 80*0,20 = 59,5
2) среднее квадратическое отклонение:
Ϭ = ( (30 – 59,5)2*0,15 + (60 – 59,5)2*0,65 + (80 – 59,5)2*0,2)1/2 = (130,5375 + 0,1625 + 84,05) ½ = 14,65
3) коэффициент вариации:
VА = 14,65/59,5 = 0,24
Коэффициенту вариации, равному 0,24, соответствует средний уровень производственного риска.
Производственный риск = 0,24.
Финансовый риск равен 15/59,5 = 0,25.
Общий риск = Производственный риск + Финансовый риск = 0,24 + 0,25 = 0,49
Составим теперь вероятностный прогноз величины абсолютного недостижения цели (АНЦ). Целью предприятия является получение годовой прибыли в размере 100 млн $. Если прибыль окажется равной 30 млн $, то величина абсолютного недостижения цели составит 70$. Если прибыль составит 60 млн$, то абсолютное недостижение цели будет равно 40 млн. $. Если прибыль окажется равной 80 млн $, то величина абсолютного недостижения цели будет равна 20 млн $.

Прогноз абсолютного недостижения цели.
П, млн $. 70 40 20
Вероятность 0,15 0,65 0,20

АЦН = 70*0,15 + 40*0,65 + 20*0,20 = 40,5
Относительное недостижение цели (ОНЦ) составит
ОНЦ = 40,5/59,5 = 0,68
Предприятие может недополучить около 68 % до требуемой величины годовой прибыли в 100 млн. $.
Список литературы
Авдошин, C.М., Песоцкая, Е.Ю. Информационные технологии для управления финансовыми рисками // Бизнес-информатика. — 2011. №1(15) . — С. 42-49
Васильева, Т.А. Риск-менеджмент инноваций. — Сумы: Деловые перспективы, 2005. — 260 с.
Газарян, Р. К. Риски в строительстве (виды, влияние и методы управления) // Сборник докладов международной научно‐технической конференции студентов (15-19 марта 2010 г.). — М.: МГСУ, 2010. — С. 92-95
Грабовый, П.Г. Проблемы управления рисками в экономической деятельности строительной организации: автореф. дис. на соиск. учен. ст. д-ра э.н.: 08.00.05/ ЦНИИЭУС. — М., 1997. — 46 с.
Грачева, М.В. Риск-менеджмент инвестиционного проекта; под ред. М.В. Грачевой. — М.: Юнити-Дана, 2009. — 544 с.
Дамодаран, А. Инвестиционная оценка. Инструменты и техника оценки любых активов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 1342 с.
Завьялова, Е.Н. Оценка рисков инвестиционного проекта // Вестник ТГАСУ. — 2004. №1. — С.234-237
Ибрагимов Р. Г. Экономический анализ управленческих решений: согласованность финансовой модели оценки // Российский журнал менеджмента. — 2007. № 3. — С. 53–84.
Иванов, А.А., Олейников, С.Я. Риск-менеджмент. — М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. — 193 с.
Кобилев, А.Г., Лачин, Ю.В. Оценка риска при планировании инвестиций на предприятии // Экономический Вестник Ростовского государственного университета. — 2008. №1. —С. 168-170
Комаров, Н.М., Мохов, А.И. Особенности инновационного проектирования с применением инфографического моделирования// Наукознание. — 2011. №2(4). — С. 2-20
Лимитовский, М. А., Минасян, В. Б. Анализ рисков инвестиционного проекта//Управление финансовыми рисками. — 2011. №2. — С. 132-150
Попова, Т. А. Определение понятия риска в рамках концепции приемлемого риска // Научные записки НГУЭУ. — 2008. №4
Смоляк, С. А. О норме дисконта для оценки эффективности инвестиционных проектов в условиях риска//Аудит и финансовый анализ. —2000. — С.134-147
Шапкин, А. С., Шапкин, В. А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: Учебник. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005. — 880 с.
Шарп, У.Ф., Александер, Г. Дж., Бэйли, Дж. Инвестиции: Учебник. — М.: Инфра-М, 2001. — 1028 с.;
Шевцова Ю.В. Методические подходы и практические приёмы операционного риск-менеджмента в телекоммуникационных компаниях// Вестник СибГУТИ. — 2009. № 1. — С. 52-66

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

пять × 4 =

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.

Adblock detector